公司發(fā)展到什么階段需要設(shè)立增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)？

根據(jù)QuestMobile最新發(fā)布的《2019移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)全景生態(tài)報(bào)告》，中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)月活躍用戶同比增長(zhǎng)率增幅已下降至1.7%，幾乎沒有增長(zhǎng)，行業(yè)內(nèi)流量的獲取和競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)嚴(yán)峻。另一方面，獲客成本越來越高，每年至少以23%到30%的增速在增長(zhǎng)。

這就導(dǎo)致企業(yè)在運(yùn)營(yíng)上所需要付出的成本大幅增加：流量成本越來越貴、人力成本越來越高、用戶越來越復(fù)雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。

因此，有效地管理增長(zhǎng)，并形成可以復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)，顯得尤為重要。

實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的前提是要建立在對(duì)增長(zhǎng)的認(rèn)知上，這個(gè)是要從CEO開始的。創(chuàng)業(yè)公司在不同的增長(zhǎng)階段，CEO需要根據(jù)需求設(shè)立不同的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)和增長(zhǎng)負(fù)責(zé)人。

企業(yè)發(fā)展的生命周期一般可以分5個(gè)階段:

第一個(gè)階段是問題和解決方案匹配期：在這個(gè)時(shí)期，創(chuàng)始人或者核心的團(tuán)隊(duì)看到了用戶的痛點(diǎn)，并得出了解法。不需要“增長(zhǎng)黑客”。

第二個(gè)階段是產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配期：在這個(gè)時(shí)期，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)去做一些基礎(chǔ)的研發(fā)，開始進(jìn)行產(chǎn)品和市場(chǎng)匹配（PMF），產(chǎn)品粘性和產(chǎn)品市場(chǎng)匹配是增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的第一要?jiǎng)?wù)。

在這個(gè)時(shí)期，增長(zhǎng)只需要設(shè)置一個(gè)人，由CEO或增長(zhǎng)黑客負(fù)責(zé)就夠了。增長(zhǎng)黑客是市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品研發(fā)、數(shù)據(jù)分析三個(gè)角色的聚合，他將增長(zhǎng)作為唯一的目標(biāo)，以最快的方法、最低的成本、最高效的手段獲取大量的增長(zhǎng)。他的能力特點(diǎn)是：有創(chuàng)意/懂技術(shù)/結(jié)果導(dǎo)向 / 關(guān)注生命周期 / 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng) / 擅長(zhǎng)將增長(zhǎng)機(jī)制產(chǎn)品化。這個(gè)階段，要非常專注用戶留存和用戶反饋。

第三個(gè)階段是渠道與產(chǎn)品匹配期：這個(gè)時(shí)期是快速增長(zhǎng)的前期，在快速增長(zhǎng)之前，必須鋪設(shè)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)找到渠道和產(chǎn)品的匹配，專注裂變，自然流量獲客，投放渠道等。在這個(gè)階段，需要做很多的實(shí)驗(yàn)，試錯(cuò)，評(píng)估……最終判斷哪個(gè)渠道的效果怎么樣。然后再進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張。

在這個(gè)時(shí)期，需要一個(gè)非常強(qiáng)的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，可以設(shè)置一個(gè)增長(zhǎng)負(fù)責(zé)人。增長(zhǎng)負(fù)責(zé)人需要同時(shí)具備數(shù)據(jù)分析能力、營(yíng)銷能力、工程和產(chǎn)品能力。

以上三個(gè)階段的工作都做完之后，產(chǎn)品會(huì)進(jìn)入高速增長(zhǎng)期，需要規(guī)?；?，招很多人，融很多錢，砸很多錢，閃電擴(kuò)張。

最后，企業(yè)將到達(dá)企業(yè)與市場(chǎng)匹配期：這個(gè)階段需要尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，通過并購、國(guó)際化，各種復(fù)雜產(chǎn)品的組合來形成下一階段的增長(zhǎng)，不再是單線增長(zhǎng)，而是多產(chǎn)品線、多業(yè)務(wù)線、多地域增長(zhǎng)。

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如何從0到1搭建增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)？

▍天使輪到A輪：善用各種平臺(tái)和工具

創(chuàng)業(yè)公司在融完天使輪到A輪左右的階段就應(yīng)該意識(shí)先行，在團(tuán)隊(duì)中建立增長(zhǎng)意識(shí)，開始看數(shù)據(jù)了。在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)要探索產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配和用戶留存，如果團(tuán)隊(duì)不知道產(chǎn)品和市場(chǎng)匹配的情況以及留存數(shù)據(jù)，則無法對(duì)產(chǎn)品做出判斷。

需要注意的是，早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)效率和速度，但資源不足，人員配置較為緊縮，所以應(yīng)該把時(shí)間和資本花在刀刃上，比如核心產(chǎn)品、核心能力等，所以在增長(zhǎng)上應(yīng)該善用各種平臺(tái)和工具，買各種SaaS工具。

▍B輪：招募增長(zhǎng)數(shù)據(jù)分析師、用戶增長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理

當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展到一定階段，比如找到了核心增長(zhǎng)點(diǎn)或者核心的產(chǎn)品價(jià)值點(diǎn)時(shí)，可以慢慢引入數(shù)據(jù)人才。

首先，應(yīng)該先招基礎(chǔ)的增長(zhǎng)數(shù)據(jù)分析師、用戶增長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理來分析業(yè)務(wù)、渠道等等。

分析師的主要職業(yè)是用數(shù)據(jù)來分析業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r，分析公司的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)、營(yíng)收、獲客、投放等各種整體的經(jīng)營(yíng)。這類工作不能純靠財(cái)務(wù)來做，因?yàn)樗锩嬗泻芏噙\(yùn)營(yíng)型的東西和財(cái)務(wù)報(bào)表不太一樣。如果沒有分析師的話，就無法從數(shù)據(jù)中找到產(chǎn)品優(yōu)化提升的方向以及公司的經(jīng)驗(yàn)狀況。

用戶增長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理則需要探索各公司內(nèi)外部用戶獲取渠道，利用有效方法找到各渠道最佳的拉新方式，不斷探索更低成本的用戶增長(zhǎng)方案，并能夠?qū)Ψ桨高M(jìn)行監(jiān)控評(píng)價(jià)。

如果公司所做的業(yè)務(wù)不涉及過多數(shù)據(jù)的普通業(yè)務(wù)的話，招一到兩人就夠了。

在有了增長(zhǎng)數(shù)據(jù)分析師、增長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)之上，再去搭建比如BI、數(shù)據(jù)、商業(yè)職能等，未來基于業(yè)務(wù)需求再招募機(jī)器學(xué)習(xí)、算法工程師等，它是一個(gè)漸進(jìn)式的招募過程。

需要注意的是，招募人才時(shí)需要跟著業(yè)務(wù)需求走，不要為了搭建數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)而搭建數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)。因?yàn)榇罱〝?shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的成本很高，如果對(duì)產(chǎn)品沒有作用的話，團(tuán)隊(duì)成員也沒有成就感，業(yè)務(wù)需求驅(qū)動(dòng)是比較好的一種方式。

▍C輪：設(shè)置內(nèi)部的、小規(guī)模的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)

到了C輪左右，應(yīng)該有一個(gè)內(nèi)部的、小規(guī)模的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)。它需要做各種數(shù)據(jù)的融合、打通、連接，同時(shí)支持各種不同的業(yè)務(wù)需求，需要和跟很多部門協(xié)作，需要平衡。

在這個(gè)階段，需要招入大數(shù)據(jù)工程師、數(shù)據(jù)平臺(tái)運(yùn)維師等崗位。如果是從平臺(tái)開始建，一點(diǎn)點(diǎn)從頭拉的話，需要七八個(gè)人；但如果是借力其他工具等，兩三個(gè)人的配置就足夠了。招募的人數(shù)多少取決于采用的技術(shù)和產(chǎn)品，有些產(chǎn)品的話分工比較好，用不到太多人來維護(hù)，有些產(chǎn)品可能是非常開放的，需要自己做很多的開發(fā)，這完全取決于公司的業(yè)務(wù)形態(tài)。

大數(shù)據(jù)工程師可以去互聯(lián)網(wǎng)公司挖人。因?yàn)榇髷?shù)據(jù)工程師的核心是數(shù)據(jù)量要大，互聯(lián)網(wǎng)公司的數(shù)據(jù)量很大，用戶的行為、點(diǎn)擊、PV、網(wǎng)站、APP等，這些數(shù)據(jù)量的話是正常交易數(shù)據(jù)量的1000倍到100萬，大數(shù)據(jù)都在這里，所以互聯(lián)網(wǎng)公司里這種人才比較多。

這個(gè)階段的公司需要結(jié)合現(xiàn)狀去組合更多的產(chǎn)品和工具。比如有些東西是自己的核心，那就需要鋪設(shè)人力和資源去打造這塊的能力，但有些東西可以通過外面找合作伙伴或者軟件實(shí)現(xiàn)，就能更快地獲得能力、提升效率。

▍D輪：成立自己的數(shù)據(jù)平臺(tái)

再往下發(fā)展的話，創(chuàng)業(yè)公司慢慢有規(guī)模了，這時(shí)候應(yīng)該加大對(duì)增長(zhǎng)的投入，成立自己的數(shù)據(jù)平臺(tái)。到這個(gè)階段，就需要招一些比較專業(yè)的專門開發(fā)數(shù)據(jù)的工程師，成本會(huì)高一些，但對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展有一定價(jià)值。

國(guó)內(nèi)也有很多的供應(yīng)商服務(wù)的，做基礎(chǔ)基建的都有?，F(xiàn)在市場(chǎng)上開源軟件也很多，比如Hadoop等各種系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫，理論上說，在軟件層面不需要花很多錢，因?yàn)槠髽I(yè)可以部署在云里面，自己可以一步一步的開發(fā)。

這里不得不提的是，最近很火的數(shù)據(jù)中臺(tái)概念。其實(shí)，數(shù)據(jù)中臺(tái)對(duì)不同階段的公司、不同大小的公司、不同的需求的公司概念完全不一樣。如果有多業(yè)務(wù)線，數(shù)據(jù)工廠非常復(fù)雜；如果是單業(yè)務(wù)線，可能就是一個(gè)數(shù)據(jù)組幫助大家做各種經(jīng)營(yíng)分析、用戶分析和算法模型。所以創(chuàng)業(yè)公司還是應(yīng)該按需出發(fā)配置人力。

▍E輪及之后：設(shè)置首席增長(zhǎng)官

如果公司發(fā)展到一定規(guī)模，有多個(gè)業(yè)務(wù)線，多個(gè)復(fù)雜流程，多個(gè)市場(chǎng)等這種需要組合的比較復(fù)雜的市場(chǎng)業(yè)務(wù)線，以及涉及到并購，國(guó)際化等業(yè)務(wù)時(shí)，創(chuàng)業(yè)公司可以設(shè)置首席增長(zhǎng)官（CGO）。如果小于這個(gè)階段，設(shè)置CGO沒有意義。

CGO有兩個(gè)核心的使命：一個(gè)是客戶整個(gè)生命周期價(jià)值創(chuàng)造，另一個(gè)是低成本、高效率的增長(zhǎng)，而不是瞎燒錢。這兩點(diǎn)對(duì)CGO的要求非常宏觀和復(fù)雜。與CEO相比，CGO除了不管財(cái)務(wù)和行政，剩下的職能，他都有可能會(huì)去涉獵，比如銷售、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)、產(chǎn)品研發(fā)、收購、戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)等等都有可能需要觸及，這取決于客戶的特點(diǎn)，而且每個(gè)客戶的增長(zhǎng)點(diǎn)是不一樣的，不可能完全克隆。

CGO并不好找，一百個(gè)CMO里可能只有一兩個(gè)做過增長(zhǎng)的。所以要么是去尋找做過增長(zhǎng)的CMO，要么是內(nèi)部培養(yǎng)CGO。

在以上搭建增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的過程中，可能會(huì)遇到需求和技術(shù)能交付能力之間的矛盾——需求很多，但技術(shù)短期內(nèi)交付不了。關(guān)鍵原因是技術(shù)開發(fā)速度慢，以及業(yè)務(wù)的需求變化太快。在發(fā)展型的公司、成長(zhǎng)型的公司里，這個(gè)問題是很劇烈。

要解決這個(gè)問題，需要一個(gè)要懂業(yè)務(wù)、響應(yīng)快的技術(shù)策略人。其次，需要借力好的工具。

比如我以前在LinkedIn的時(shí)候，我一個(gè)人要處理500個(gè)需求。當(dāng)時(shí)我一邊響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，回答業(yè)務(wù)的問題，一邊去買軟件來組合來提高效率，比如買BI工具，買網(wǎng)站分析工具等等，組合完成了以后的話，才能滿足大量需求。最后，還得自己做開發(fā)，建立系統(tǒng)，這三者得結(jié)合起來三管齊下。

不能靠一個(gè)人能完成所有的任務(wù)，單靠自己開發(fā)系統(tǒng)解決所有的問題，這樣太慢且效率太低；如果都靠買工具解決問題，但不同的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)不同，不一定能解決所有細(xì)節(jié)的業(yè)務(wù)，沒有任何一個(gè)工具能解決所有問題；如果只回答業(yè)務(wù)問題，不去做基建工作，又很難規(guī)模化，所以說這三個(gè)是需要平衡的。

未來發(fā)展趨勢(shì)可能是一個(gè)更偏向中間的一種形態(tài)——能選擇好的軟件系統(tǒng)，同時(shí)內(nèi)部做最精華的一部分開發(fā)。

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增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)設(shè)在哪？

增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)在公司內(nèi)部的組織架構(gòu)中的位置有三種類型：獨(dú)立型增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)、矩陣型增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)和混合型增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)。

▍獨(dú)立型增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)

獨(dú)立型增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)完全獨(dú)立于產(chǎn)品、營(yíng)銷、研發(fā)和其他職能之外，在公司內(nèi)部的組織架構(gòu)中，是單一的、獨(dú)立的組織，由增長(zhǎng)VP負(fù)責(zé)，直接向CEO匯報(bào)。

Facebook的增長(zhǎng)部門就是獨(dú)立型的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，完全由增長(zhǎng)VP負(fù)責(zé)。增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)又分為增長(zhǎng)一組、二組、三組、四組、五組，分別對(duì)應(yīng)著增長(zhǎng)內(nèi)容的模塊，比如獲客組、用戶體驗(yàn)組、核心數(shù)控組等等。每一個(gè)組里都有產(chǎn)品研發(fā)、數(shù)據(jù)分析師、增長(zhǎng)交互設(shè)計(jì)師和增長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷。通過這種方式組織他們的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)，成為一個(gè)整體的增長(zhǎng)部門，而不是成立一個(gè)獨(dú)立在各個(gè)業(yè)務(wù)線之外的分析部門。

目前，F(xiàn)acebook、滴滴等公司采用的都是獨(dú)立型增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)。

 ▍矩陣型增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)

在矩陣型增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)里，增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的人分拆到了產(chǎn)品、工程、營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)等各個(gè)部門里。增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)需要和部門一起協(xié)同合作，但他們的目標(biāo)很簡(jiǎn)單——只負(fù)責(zé)增長(zhǎng)的核心指標(biāo)。他們向各個(gè)部門的VP匯報(bào)，再由VP向CEO匯報(bào)。

以LinkedIn為例，他們?cè)?004年左右成立了增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，由產(chǎn)品經(jīng)理、工程師、數(shù)據(jù)科學(xué)家，以及營(yíng)銷、設(shè)計(jì)專家組成。這個(gè)部門的核心使命有兩點(diǎn)：用最低的成本、最高的速度獲取客戶；讓用戶更多的使用領(lǐng)英。他們的變現(xiàn)部門也是由產(chǎn)品經(jīng)理、數(shù)據(jù)分析師、銷售專家等組成。從中我們也能看出，數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)嵌入在業(yè)務(wù)部門里，與業(yè)務(wù)相配合，才能驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，而不是通過提供數(shù)據(jù)報(bào)表或機(jī)器學(xué)習(xí)模型等方式僅僅實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)底層建設(shè)。

目前，LinkedIn、 Pinterest等公司采用的都是矩陣型增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)。

 ▍混合型增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)

混合型的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)既有獨(dú)立的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，也有散落在其他職能部門之下的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，二者并行負(fù)責(zé)整個(gè)公司的增長(zhǎng)。

這種架構(gòu)一般存在于高速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司，當(dāng)某些部門的用戶出現(xiàn)了高速增長(zhǎng)，則會(huì)依據(jù)需求在功能型的組織里設(shè)立的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)。

以上三種團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，各有優(yōu)缺點(diǎn)：

獨(dú)立型增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)可控，因?yàn)樨?fù)責(zé)增長(zhǎng)的員工都在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，沒有那么多組織間的摩擦，速度很快，效果很明顯。缺點(diǎn)是容易產(chǎn)生很多跨部門的摩擦，比如和產(chǎn)品、營(yíng)銷等部門因?yàn)槟繕?biāo)不同會(huì)產(chǎn)生很多的摩擦或斗爭(zhēng)。

矩陣型的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)一般來說速度比較快，可覆蓋的領(lǐng)域多，但需要平衡用戶的核心體驗(yàn)和增長(zhǎng)。因?yàn)橐话愕漠a(chǎn)研團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)的不光是增長(zhǎng)，還有產(chǎn)品的核心價(jià)值和用戶體驗(yàn)，所以這兩者之間需要平衡。它的缺點(diǎn)即是部門內(nèi)部需要平衡，優(yōu)先級(jí)不太明確，效率低。

混合型增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)是以上兩者的一種綜合或是一種妥協(xié)，但它也存在組織架構(gòu)模糊和優(yōu)先級(jí)不明確的問題。

最終，企業(yè)選擇哪種增長(zhǎng)架構(gòu)，還是要根據(jù)企業(yè)自身原有的組織架構(gòu)，不能生搬硬套。如果大規(guī)模地調(diào)整組織架構(gòu)，可能會(huì)造成一些破壞性，產(chǎn)生不好的效應(yīng)。