全球首款完全以隱形技術(shù)設(shè)計的F-117“夜鷹”、世界上唯一一種已服役的艦載第五代戰(zhàn)斗機(jī)F-35“閃電Ⅱ”、第五代戰(zhàn)斗機(jī)中的王者F-22“猛禽”……

這些或熟悉或陌生的飛機(jī)，都出自美國著名的軍工廠——洛克希德·馬丁公司（Lockheed Martin）中，一個并不起眼的實驗室內(nèi)——臭鼬工廠。

這是一個來自洛馬公司的創(chuàng)新實驗室，內(nèi)部集中了一批人才，獨立打造出了一批卓越的產(chǎn)品。

在研發(fā)出先進(jìn)產(chǎn)品的同時，臭鼬工廠孕育出了沿用至今的一套黃金管理法則，這套法則跳出了軍工行業(yè)，在當(dāng)今被廣泛運用到了商業(yè)及企業(yè)管理中。比如美國AT&T的貝爾實驗室、IBM“深藍(lán)”項目、蘋果公司Macintosh電腦……

這“14條”管理原則，不僅改變了航空工業(yè)的科研組織方式，也深刻地影響著整個世界科技產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新管理。

因此，我們分析了“臭鼬”的成長史、總結(jié)了它的14條管理原則、它在商業(yè)上的應(yīng)用，以及在現(xiàn)代公司中如何實用，希望對你有所助益。以下，Enjoy：

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“臭鼬”成長史

臭鼬工廠（英語：SkunkWorks）誕生于1943年，是洛克希德·馬丁公司高級開發(fā)項目（Advanced Development Programs）的官方認(rèn)可綽號，位于美國加州棕櫚谷。臭鼬工廠以擔(dān)任秘密研究計劃為主，研制了公司的許多著名飛行器產(chǎn)品。

簡單來說，這是一個聚集了大量高端人才的“創(chuàng)新實驗室”，致力于研究最前沿的技術(shù)，且對其他機(jī)構(gòu)保持相對獨立，在公眾眼中的存在感頗為神秘。

洛克希德著名飛機(jī)設(shè)計師，“臭鼬工廠之父”凱利·約翰遜將自己的“工廠”定義為：集中一些優(yōu)秀的人，以最少的開支，盡可能用最簡單、最直接的方法來研發(fā)和生產(chǎn)新產(chǎn)品。

臭鼬的由來有一段歷史故事。二戰(zhàn)期間，美國人的眼光仍著力于活塞式飛機(jī)的發(fā)展，而其中的一些特立獨行者——包括凱利·約翰遜，則堅定于噴氣式飛機(jī)的開發(fā)。洛克希德公司的負(fù)責(zé)人并未對其報太大期待，但批準(zhǔn)了約翰遜繼續(xù)研究噴氣式飛機(jī)，前提是他需要自己設(shè)法組建工程部、生產(chǎn)人員隊伍和辦公場所。

約翰遜親自挑選了一批精兵強(qiáng)將，在一個充滿惡臭的塑料工廠旁邊，用閑置發(fā)動機(jī)的包裝箱和馬戲團(tuán)租來的帳篷搭建了一個秘密的臨時建筑?！俺赭S”由此得名，奇跡也開始孕育。

臭鼬工廠有著高度自治的管理模式，它跳出體制、精簡內(nèi)部結(jié)構(gòu)、內(nèi)部高度自治化，可以避免組織內(nèi)部的創(chuàng)意被官僚主義限制。

臭鼬的第一筆訂單，僅用143天就完成了F-80戰(zhàn)斗機(jī)的研制任務(wù)，比合同規(guī)定時間提早了37天，創(chuàng)下了飛機(jī)研制史上的新紀(jì)錄。這個“馬戲棚”一戰(zhàn)成名。

隨后，從最初的簡陋倉庫式辦公室、20多位工程師、薄弱的型號項目基礎(chǔ)，到主導(dǎo)美國最機(jī)密的先進(jìn)技術(shù)研發(fā)的高效率創(chuàng)新團(tuán)隊，臭鼬工廠在短短幾十年間漂亮地完成了多級跳，并至今保持著長盛不衰的發(fā)展勢頭。

如今的臭鼬早已離開了惡劣的工作環(huán)境，成為一個高投入、高風(fēng)險的創(chuàng)新工廠，秉持著“臭鼬精神”，打破條框規(guī)矩、摒棄墨守成規(guī)。對于富有創(chuàng)造力的精銳人才而言，這里是可以充分發(fā)揮能力、實現(xiàn)夢想的“天堂”。

但在創(chuàng)立之初，人與資源俱缺的情況下，臭鼬工廠是如何脫穎而出的？很大程度上，和以下著名的“14條規(guī)定”有關(guān)。

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臭鼬工廠的“14條規(guī)定”

一起來看一下著名的14條“金科玉律”。

1.臭鼬工廠的項目經(jīng)理應(yīng)該有項目的全部管理權(quán)，向部門總管或者以上的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。最重要的是，項目經(jīng)理有權(quán)迅速就技術(shù)、財務(wù)、進(jìn)度或運營事項等問題快速做出決策。

2. 軍方和承包商的項目團(tuán)隊要小，但必須有足夠權(quán)利。

3. 項目相關(guān)的總?cè)藬?shù)應(yīng)該嚴(yán)格控制，使用少而優(yōu)秀的人。

4.一個簡潔的圖紙設(shè)計和發(fā)布機(jī)制是很有必要的，通過這個機(jī)制可對設(shè)計進(jìn)行靈活修改。

5. 報告越少越好，但重點必須詳細(xì)記錄。

6. 每月都要有成本統(tǒng)計，既包括已花費成本的計算，也包含整個項目成本的估算。不要突然給客戶一個遠(yuǎn)超預(yù)算的項目作為“驚喜”。

7. 必須挑選好的承包商，擔(dān)任更多職責(zé)。招標(biāo)來的往往比軍方指定的好。

8. 臭鼬工廠現(xiàn)有的檢驗系統(tǒng)已通過空軍和海軍認(rèn)證，達(dá)到了現(xiàn)有軍用標(biāo)準(zhǔn)，該系統(tǒng)需沿用到新項目上。應(yīng)將基礎(chǔ)的檢驗交給承包商做，無需重復(fù)多次檢驗。

9. 承包商必須負(fù)責(zé)他所供應(yīng)的產(chǎn)品在項目各個階段的測試，包括最初和最終階段。如果他沒這樣做，下次招標(biāo)就沒他的份了。

10. 硬件技術(shù)指標(biāo)一定要在簽合同前明確。臭鼬工廠會提前清晰地列出不采用哪些軍事規(guī)格，以及不采用的原因，這種方法值得推薦。

11. 資助一個項目必須及時，這樣承包商就不用總跑去銀行接政府項目。

12. 軍事項目公司和承包商之間必須相互信任。一天天的合作會建立信任，這可以將誤解降到最小。

13. 必須有適當(dāng)?shù)陌踩胧?，?yán)格控制外部人員接觸項目。

14. 由于參與項目的工程師和其他方面的工作人員都比較少，支付獎金和薪水就要按照績效而非人員數(shù)量。

在《臭鼬工廠傳奇》一書中，作者將以上14條規(guī)定精煉了一番，提煉出核心理念：項目經(jīng)理權(quán)責(zé)集中、項目辦公室高效精簡、項目團(tuán)隊人少力強(qiáng)、 設(shè)計發(fā)布靈活性強(qiáng)、報告能少則少、成本評審詳盡及時、謹(jǐn)慎選擇承包商、檢驗系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)范、承包商承擔(dān)測試、提前制定硬件規(guī)范、項目資金及時到位、承包商與軍方相互信任、保密安全措施得當(dāng)、按效率和質(zhì)量進(jìn)行激勵。

這些看起來并不難實行的理念，在實際意義上成就了臭鼬工廠。憑借創(chuàng)新制勝，這家軍工廠重新定義了管理模式，這種模式不久后走向了世界。

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從軍工廠到企業(yè)

“14條規(guī)定”的商業(yè)價值

這14條規(guī)定看似尋常，但為什么臭鼬工廠總能誕生出好點子？

總結(jié)起來，好點子主要來自三個方面：企業(yè)內(nèi)部對創(chuàng)新的激勵，項目中對創(chuàng)意的培育，以及與外部的合作。

首先是企業(yè)內(nèi)部對創(chuàng)新的激勵。每年臭鼬工廠都會讓員工定期寫下自己的創(chuàng)意并評估和篩選，其中10%的創(chuàng)意有機(jī)會獲得資金支持，創(chuàng)意持有者可將自己絕大部分時間用于該項目。定期向員工征求創(chuàng)意是臭鼬工廠重要的創(chuàng)新舉措，極大地激發(fā)了員工創(chuàng)造力。

其次是在項目中對創(chuàng)意的培育，臭鼬工廠善于從先進(jìn)的研發(fā)項目中提煉出創(chuàng)新的方案，再將這些方案融入到其他產(chǎn)品中。

以早年工廠在飛機(jī)研發(fā)上的實情為例，臭鼬工廠根據(jù)對偵察機(jī)的隱身設(shè)計要求，不斷改造并研制了一系列樣機(jī)，但效果一般。

但在之后，團(tuán)隊從之前的失敗中開發(fā)出了一套關(guān)鍵程序，對新項目起到了極大幫助，這個項目的成功也造就了當(dāng)代的“夜鷹”、“猛禽”等著名戰(zhàn)斗機(jī)型。

最后，臭鼬工廠也積極尋求與外部的合作。雖然項目密級普遍很高，但這不妨礙臭鼬工廠與大學(xué)和小型公司互動，進(jìn)而獲取和發(fā)展創(chuàng)意。

美國西海岸優(yōu)質(zhì)的教育資源為創(chuàng)新的想法提供了堅實后盾，臭鼬工廠得以招收很多合作機(jī)構(gòu)的優(yōu)質(zhì)實習(xí)生，并給他們分配大量工作，對他們的創(chuàng)新工作成果抱有很高的期望。雖然這看似不符合臭鼬工廠一貫的保密原則，但卻很好地拓寬了項目研發(fā)的思路。

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“臭鼬項目”的代表案例

許多成功的現(xiàn)代企業(yè)，對“臭鼬精神”都多有學(xué)習(xí)。

“臭鼬”項目常被用在巨頭企業(yè)對某一項目的集中獨立開發(fā)上。對于微軟、可口可樂這樣的知名大公司來說，停滯不前是死亡的前兆，因此在研究與開發(fā)上，這些企業(yè)的投入十分巨大，成立了各種各樣的“創(chuàng)新實驗室”，即當(dāng)代企業(yè)“臭鼬工廠”。

知名數(shù)據(jù)研究機(jī)構(gòu)CB Insighs曾總結(jié)并發(fā)表了題為“From AT&T To Xerox: 70 CorporateInnovation Labs”的研究報告，內(nèi)含有11個行業(yè)、70家著名企業(yè)的創(chuàng)新實驗室總結(jié)盤點，其中不乏谷歌、IBM、AT&T（美國電話電報公司）、亞馬遜等巨型企業(yè)。

作為最具創(chuàng)新的公司之一，谷歌也有自己的臭鼬工廠——GoogleX。X研究中心是他們最大項目之一，也是最神秘的部門之一，位于秘密地點，保密程度堪比CIA。

X團(tuán)隊從事與產(chǎn)品不直接相關(guān)的研究，包含語音處理，機(jī)器智能，量子AI等幾乎所有極具挑戰(zhàn)性的領(lǐng)域。有人這樣評價：“他們的定位處于大膽的創(chuàng)新項目和純粹科幻小說之間的灰色地帶。”

Google X取得了巨大的關(guān)注度與成功。這個實驗室有一份列舉了100項未來高科技創(chuàng)意的清單，其中甚至包括太空電梯。盡管這100個震撼世界的創(chuàng)意多數(shù)只是概念，但谷歌眼鏡、無人駕駛汽車等項目均出自這里。

如今，誕生于1943年的臭鼬工廠，其內(nèi)核精神仍然在啟發(fā)著當(dāng)代企業(yè)，足以證明其強(qiáng)悍。

但硬幣的反面是，經(jīng)歷了75年歲月的臭鼬精神，有些部分在時代上已經(jīng)顯出落后。在信息時代，工業(yè)時代的管理手段有時看來頗為吃力。

AT&T（美國電話電報公司）的貝爾實驗室就是一個衰落的實驗室的實例。

AT&T作為目前美國第二大移動運營商，曾一度長期壟斷美國電話市場，也曾建立過輝煌一時的創(chuàng)新實驗室——貝爾實驗室。但最終，貝爾實驗室被席卷而來的信息時代所淘汰。

這個通信界“臭鼬工廠”可以追溯到1925年。創(chuàng)立至今，貝爾實驗室的研究人員主導(dǎo)了幾十年間無數(shù)劃時代意義的發(fā)明。自成立之日起，貝爾實驗室共獲得了30000多項專利。貝爾實驗室中的科學(xué)家，11位獲諾貝爾獎；16位獲美國最高科學(xué)、技術(shù)獎；4位獲得了圖靈獎（堪稱“計算機(jī)界的諾貝爾獎”）。

但20世紀(jì)末，情況開始變化。從80年代開始，依次經(jīng)歷被剝離、割讓、出售，貝爾實驗室風(fēng)光大不如前。

因其母公司經(jīng)營不善，實驗室資金缺乏，實驗室數(shù)次易主，元氣大傷。如今的貝爾實驗室已“壯士斷腕”，把有限資源投入少數(shù)領(lǐng)域，開發(fā)能力有限，早已沒了之前的風(fēng)光。

這個昔日成功的“臭鼬項目”隨著時代沒落了。

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當(dāng)代“臭鼬”何以實用？

曾經(jīng)甚至作為“美國的名片”，貝爾實驗室最終為何會失??？

一個容易看到的原因是，母公司分裂導(dǎo)致的資金斷裂，加上新的掌握者經(jīng)營不善，實驗室自然就沒了可以創(chuàng)造和執(zhí)行的空間。

但事實并非如此。從更廣的維度看，當(dāng)代“臭鼬工廠”的發(fā)展陷阱不僅在此。這種創(chuàng)新實驗室模式想要在當(dāng)代得到發(fā)展，其實需要特定的條件：

▌領(lǐng)導(dǎo)的能力

臭鼬工廠采用扁平化、拒絕官僚主義的組織形式來做事，并直接匯報給其負(fù)責(zé)最高領(lǐng)導(dǎo)，這就要求最高領(lǐng)導(dǎo)必須能力出眾，人脈寬廣，以便對可能出現(xiàn)的任何問題都能快速做出決策。

▌集結(jié)最優(yōu)秀的人

臭鼬工廠項目的一大特點是圍繞項目經(jīng)理展開。項目往往以產(chǎn)品為導(dǎo)向，所以團(tuán)隊中不需要非常精明的管理人才，但需要每個人都足夠優(yōu)秀，對產(chǎn)品足夠了解和專注。特別是項目經(jīng)理，他們對需要著手的產(chǎn)品非常了解，并全傾其力參與產(chǎn)品制作。

▌小團(tuán)隊、扁平化

臭鼬工廠項目的研發(fā)團(tuán)隊講求小而精。小規(guī)模一方面能夠避免繁瑣的流程和無益的官僚層級帶來的障礙，另一方面可以激發(fā)團(tuán)隊成員的創(chuàng)造力。在更小的空間當(dāng)中，團(tuán)隊成員的思維和創(chuàng)造力才能得到了最大的開發(fā)，在失敗中無畏地試探，最終獲得成功。

另一方面，當(dāng)代“臭鼬項目”的短板也是存在的。在部分商業(yè)領(lǐng)域中，企業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊十分龐大，且往往不可縮減，這讓臭鼬工廠模式無法照搬。

首先，在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)不可能單獨將精英團(tuán)隊“放逐”進(jìn)臭烘烘的馬戲團(tuán)帳篷。目前不少崛起的互聯(lián)網(wǎng)公司，整個企業(yè)都趨向于扁平化，這對于創(chuàng)意的激發(fā)是有利的；但如何隔離出相對獨立的精英小團(tuán)隊，是不少公司面臨的難題。

其次，對科技的運用正在不斷增加，特別是對互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)、智能方向的運用。在智能化流程下，企業(yè)的創(chuàng)新點、創(chuàng)新項目的實施方法、大數(shù)據(jù)背景下的“走出體制”，“臭鼬工廠”需要重新被定義，沒落的貝爾實驗室就是一個鮮活的例子。

公司需要做的，是將這14條軍工廠里走出來的規(guī)則消化吸收，賦予時代含義，多思考，勤應(yīng)用。

這也就是為什么我們說，21世紀(jì)的“臭鼬工廠14條”需要再加一條，追上時代。